三“新”策略夯实三星_我爱我生活文章网

　　业界有一个经典的说法是，CMO其实需要具备：一“哭”，二“闹”，三“上吊”，外加一个“撒娇”这几个能力。但是李宗锡显然不是具备这些“能力”的人，他给人的印象更多的是一种稳健和睿智。

　　前不久，记者在德国汉诺威访问期间，专访了三星首席营销官李宗锡，在这个魁梧的韩国人面前，真正见识了一番CMO所谓的能力。

　　策略一：持续增加投资规模

　　今年1月份，三星通信技术公司在天津大规模增资扩产，投资总额由2900万美元增加到1.97亿美元，外资额由1080万美元增加到5940万美元，在现有年产能力为2400万部GSM手机的基础上，新增1770万部手机的生产能力，预计产能将增至4200万部，天津工厂一跃成为三星海外最大的手机生产和研发基地。

　　在三星电子的战略中，中国的定位一直是生产基地和研发中心。在中国，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门。三星电子全球CMO李宗锡则表示，“我们在中国的战略重心之一，是把中国作为一个中高端产品的生产基地。”

　　策略二：扩大中国市场内需

　　但是，一些变化也在悄然发生，那就是加大对中国内需市场的进攻力度。2005年，三星电子中国销售额为176亿美元，其中出口为78亿美元，在国内市场的销售接近100亿美元。2004年三星电子在中国的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。2005年已成为三星电子中国的转折之年，这一年，内需市场的销售首次超过出口额，增长幅度超过29%。

　　对于这一变化，李宗锡认为这正是三星电子的新战略，“三星是在发掘中国的内需市场。尤其我们要重点针对通信产业以及其他的产业，比如电视机、数码产品、摄像机、MP3、系统家电等。最近三星电子也强调争取在中国把一些产品做到第一位，并且进行销售渠道的建设和价格的管理。一方面像我们的数码产品如MP3，做得很小，市场价格的定位也不错，能在中国做到第一、第二的位置；另一方面，在家电方面像冰箱、洗衣机这些产品都在增加市场份额。”

　　但李宗锡否认了三星电子中国出口将会减少的说法，“现在三星在中国的外资企业中排第二位，我并不认为出口会减少，韩国的劳动力成本越来越高，三星在中国的生产规模也越来越大，出口的规模趋势也是增长的。”

　　策略三：强调企业集权管理

　　在三星电子中国，另外一种变化也在悄然展开，这就是基于组织能力方面的调整。据一些三星电子员工介绍，三星电子也在强调集权化管理，强调“一个三星电子”的管理模式。三星电子进入中国市场采取的是事业部制，即手机、电视机、笔记本等事业部各自为战，以抢占市场为主要目标，各分公司享有较大的权力。在进入市场的早期，这种模式可以快速抢占市场，但随着本身规模的增大以及市场环境的变化，其协同效应不足的弊端就显露出来，也不利于成本缩减。

　　对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子而言，集权化管理一方面可以使管理更精细化，另一方面利于整合资源。但是，对于已经拥有2.3万员工的庞大三星帝国而言，这一进程也并不轻松。三星电子中国总裁看起来是这一整合任务的最佳人选，但是，过于频繁的人事更替使得这一职务更像一个虚职，三星电子中国的前两任总裁李亨道、李相铉都是任职两年就离开了中国，鲜有作为。

　　现在，三星电子的集权化管理已经初见功效，除了三星手机部门仍然是垂直管理外，三星电子的其他事业部如MP3、电视机、笔记本、打印机等部门都归三星电子中国总部统辖。而三星手机部之所以相对独立，一方面是因为手机部门身处战略要冲，系统相对庞大复杂，另一方面也跟三星电子移动通信负责人李基泰的个人强势有关。但在一些三星内部人员看来，三星手机部将来也要划归中国总部管理。

　　开创“星”游戏规则

　　在李宗锡看来，三星已经有了较高的知名度，下一步的进攻重心将放在美誉度、忠诚度建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中，李宗锡发现，大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”，“我们想成为‘暖性的’”。

　　从“冷”变“暖”，由“量”到“质”，李宗锡面临的挑战丝毫不亚于其前任金炳国在1999年时面临的困难。在李宗锡看来，过去，三星的品牌交流关注于产品，下一步，他将会更关注与客户的交流。“罗马并非一天建成”，三星的未来之战除了全球化、竞争、环境等不确定因素，擅长速度经营的三星也会遇到一个最大的敌人：时间。

　　在确定了品牌进攻方向后，三星开始了一种近乎“偏执狂”的品牌进攻。事实上，相对于看得见的体育营销、娱乐营销等，这种品牌精神更难以模仿，更具杀伤力。

　　在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质，平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式，赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。

　　“我们最大的挑战是，以前我们是一个相对弱势的企业，看到其他先进的企业，我们只要快速跟进就行。现在，我们作为市场的领导企业，市场需要什么，我们就做什么，品牌营销怎么做，游戏规则都要由我们自己来开创。这也是对我最大的挑战。”

　　
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