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价值驱动IBM的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”麦当劳的雷·克劳克（Raykroc）定期拜访各连锁店，用公司一贯的标准———质量、服务、清洁和价格来衡量各连锁店的好坏。

　　不离本行

　　强生公司的前任主席伯特·约翰逊说：“不要接下你不知如何*作的生意。”或者像宝洁公司的前任执地总裁爱德华·哈尼斯（Edward.C.Harness）说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。”除了几个例外，优秀公司的产品几乎都沿他们所熟知的方面扩展，很少进入他们未知的领域。　　
精兵简政

　　我们考察的公司大多数是大型企业，这些企业没有一家实行复杂的矩阵结构，一些企业曾经采用过这种结构形式，但现在已经放弃。优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其的少；不到100个幕僚人员的企业经营数百亿美元的生意，这种情况经常可以见到。

　　宽严并济

　　优秀的企业既是集权又是分权的。像我们所说的，在大部分情况下，他们把权力下放到车间和产品开发部门。另一方面，对于少数他们看重的核心标准，这些公司又是极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而，一个分析家指出：“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在Digital公司，这种混乱情况更明显，以致一个经理人员抱怨说：“很少有人知道他的上司是谁。”但是，外面的人很难想象，该公司上下员工一直严格地坚持着要使顾客依赖的信条。

　　这八种属*并不新奇，有一些甚至是经营企业的基本常识。但是，就像管理学家勒内·麦克弗森所说：“几乎每个人都同意，‘员工是公司最重要的财产’，但是，几乎没有人真正这样做过。”优秀企业实践他们尊重人才的承诺，就像他们偏好行动一样。任何行动都比无数个委员会和高达500页的研究报告重要，他们对产品质量和服务水平的执著，在那些使用最先进技术公司的眼里是不值一提的事。优秀的公司强调，公司所有的员工都应该积极主动，发挥主观能动*，而不仅仅是公司200位高薪者。

　　正是对公司信念的坚信不疑，使得这些公司与众不同。惠普公司的工厂里面有若干小的、墙壁不高的经理办公室。达纳公司的新主席杰拉尔德·米切尔午餐后在多伦多总部的一个大厅里拥抱他的同事。以往那种沉寂的办公室、昏暗的灯光、阴沉的面孔、一排沿墙放置的计算器不停显示分析数据的情形不复存在。

　　我们注意到我们研究的所有企业并不是每个都具有这八个属*，或者这八个属*都是同样的显著。但是，每个企业至少有一个属*，且这一特征非常明显。如果没有包括快速行动、满意的顾客服务、实际*创新这些原则，如果没有员工的奉献，我们做不成任何事情。

　　宝洁公司和IBM的魔力在于每个员工正确地掌握了这些基本理论，而不是其员工的智商比别的企业员工高20个点，他们为此感到欣喜。