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　　然而，也会有这样的情况——为了获得新的增长，既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况呢?简单的答案就是——当现有商业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候。可是，实际情况未必总是如此简单，这显然需要管理层发挥判断力。尽管如此，我们仍观察总结了通常需要改变商业模式的5种主要情况：

　　1. 当现有解决方案价格太高或过于复杂，大量的潜在客户被挡在市场之外、需求有待满足的时候。在新兴市场中(或向社会最底层)推广产品也属于这一情形，如塔塔的Nano车。

　　2. 当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候，如苹果和MP3播放器;或者利用成熟技术可以进入一个全新市场(把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域)的时候。

　　3. 当某个领域尚无“以完成工作为核心”理念的时候。这种情形在工业领域很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。而以(客户的)工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。以联邦快递(FedEx)为例：公司进入包裹运送行业后，并没有参与价格战或营销战;相反，公司把重点放到了满足一个未被满足的客户需求上，即以前所未有的迅捷性和可靠性收送包裹。为此，公司必须整合关键流程和资源，极大地提高效率。这种以“完成工作”为核心的商业模式改变了包裹快递市场的游戏规则，赋予了联邦快递公司强大的竞争优势，它的对手联合包裹运送服务公司(UPS)用了数年的时间才得以成功复制这一模式。

　　4. 需要抵御低端的破坏性竞争者的时候。如果Nano车款成功推出，它就会威胁其他的汽车生产商。这种情况就像几十年前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。

　　5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心市场细分大众化。喜利得公司需要改变其商业模式，部分原因在于全球制造成本不断下降，而“表现不俗”的低端新进入市场者已开始瓜分优质电动工具市场。

　　当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大的把握，否则不应强趁时机。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的——如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和财力。

　　以下问题有助于评估商业模式创新挑战能否产生满意的成果。如果对4个问题都回答“是”，则说明成功实施新商业模式的机率很大：

　　你能否将一个重点突出、引人注目的客户价值主张贯穿于一项工作之中?

　　你能否构建这样一个商业模式——所有构成要素(客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程)能共同作用，以最有效的方式完成工作?

　　你所创建的新业务开发流程，能否不受公司核心业务的制约?

　　新的商业模式是否能对竞争对手起到破坏作用?

　　——摘编自《如何重塑商业模式》，哈佛《商业评论》2008年12月号