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　　的确，仔细扒拉，下载流量、客户黏性、管理团队这些指标上，迅雷确实比土豆、优酷、暴风影音更牛。但现实是，优酷、土豆都上市了，而迅雷几番冲刺后，不得不于10月14日撤销美国上市计划。

　　2008年，有媒体如是称“继腾讯、百度之后，中国互联网业的又一新巨头非迅雷莫属，这似乎已是业界公开的秘密。”

　　但迅雷圈钱未成。这是归咎于上市不逢时，还是所在这个产业的糙缝里塞满了风险和地雷？

　　解剖迅雷自身或许是最好的办法。

　　1狭窄的下载界面

　　对跟在美国屁股后面起来的国内互联网企业们来说，盈利模式一直是硬伤。声称有独门技术的迅雷也不例外。

　　创始人CEO邹胜龙一直自豪于迅雷是一家技术驱动型公司，以显示自己的纯洁和长远。邹胜龙原来试图做电子邮件系统立身，但遭到网易邮箱和谷歌Gmail的冲击而失败。邹后来醒悟说，创业企业早期资源相对匮乏，在选择进入某个行业时，应采取柔道战略，避免过早地进入到直接的竞争中。

　　很快，邹胜龙转向研发美国P2P的相关下载软件，并获得成功——迅雷Thunder.迅雷Thunder采用“点对点”、“对等”技术，意思是在你自己下载的同时，自己的电脑还要继续做主机上传，这种下载方式的结果是人越多速度越快。而此前，所有的下载方式千篇一律的是：人越多越慢。

　　和所有创业者一样，邹胜龙最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长，这是一个积累用户的过程。“人在等待下载的时候会很焦躁，突然给他一个很快的东西，他就一下子很容易记住你，所以我们根本没有花市场的费用它就起来了。”正是凭借着下载速度快，从2003年起邹胜龙3年内以“迅雷不及掩耳”之势击垮已占80%份额的网际快车，兼并BT，成为领头羊。

　　由于迅雷的制胜更多地来自于一种“简单”的功夫：快，邹曾一度不安：“迅雷是有一点儿头重脚轻的感觉，找不到大家对它价值认可的地方……”

　　邹的不安，自然包括如何将“快”与盈利打通。迅雷专注做下载虽然日均下载量巨大，但由于大量盗版音乐、视频、软件的存在，迅雷通过收费下载盈利的期望基本破灭，只能转向广告收入。

　　最初的主要广告形式是迅雷下载器上的横幅和弹窗广告，但是当用户启动下载任务后，下载软件就被放在后台，没有人会一直盯着界面。而且下载客户端上的广告太多也影响用户体验。这决定了，迅雷利润的多少实际上与海量的下载并不成正比，迅雷本身并不具备开展广告的基础。如果把下载量与盈利相对比，迅雷的赚钱能力其实已经输给了大多数的美国互联网企业。

　　这是核心技术里的致命伤。显然，美国资本不会有足够的买单冲动。

　　2尴尬的变现能力

　　面对海量用户，为了找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式，2006年，邹胜龙开始商业化尝试。主要有：1.推出资源整合门户网站迅雷在线，尝试将用户从下载客户端转移到网站；2.推出“迅雷看看”在线视频服务，吸引迅雷在线的用户停留下来；3.整合gougou.com，并将其改造为多媒体下载搜索引擎；4.联合运营网游，将用户引导给网络游戏运营商，并获得分成；5.升级迅雷下载客户端，增加SNS、IM等元素，并将迅雷所有的服务整合起来，成为一个QQ+facebook式的客户端。

　　2007年到2008年迅雷形成了狗狗、看看、在线等几个产品拳头，但因生硬模仿和飘忽不定而相继失败。

　　迅雷6是迅雷在客户端上的升级尝试。它试图超越简单的下载软件，像QQ和facebook那样进入用户的生活。比如，迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”，鼓励用户每天像使用QQ那样将迅雷长时间挂在桌面上，根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级。这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值，用户并不接受，最终这个项目基本失败。

　　在此期间，迅雷在线的定位也一直在徘徊。最初是资源聚合门户，后来变成娱乐门户、点播网站；2008年年底，模仿的对象变成了正当红的hulu.com.2009年，迅雷最终选择了视频和游戏。其视频的策略是，迅雷在线与迅雷看看整合为迅雷看看在线视频网站xunlei.com，并推出播放器客户端，从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链，其收入形式为视频广告。

　　根据中国互联网网络信息中心发布的最新统计报告，截至2011年6月，中国网民数量为4.85亿，其中网络视频用户规模为3.01亿，是使用最多的互联网服务之一。在视频网站众多的播放内容中，影视剧始终是用户最大的内容需求，也是广告主最乐于投资的项目。因此，影视剧市场一直是视频网站的必争之地。

　　在这个必争之地，迅雷看看播放器从2011年8月起，覆盖人数每周日均1958万，以29.60%的市场份额成功超越老牌播放器暴风影音，跃居视频播放器行业次席。

　　不过暴风影音和快播QVOD（这两家与迅雷定位最接近、市场重合度最高）都在今年夏天高调回击：前者的在线视频剑指高清播放内容；后者则大打“抢播”概念，竞争趋于白热化。

　　其实这两家，还只是轻量级选手。

　　国内网络视频行业上市公司目前已有4家：优酷、土豆、酷6和乐视网，2011年二季度共实现营收约7094万美元，同比增长118.4%.更糟的是，更大的大佬已经纷纷拍马赶来抢食：近期，百度表示将加大对旗下视频网站奇艺的投入力度；腾讯则发布新的视频战略；搜狐也在视频业务上踩下油门；新浪8月份宣布入股土豆网，并持有其9%的股份；网易启动了公开课项目，参与网络视频业务竞争。这些对手明显占了资金、入口、影响的优势地位。

　　在网络视频这个热门行业，迅雷靠什么进局拼杀？

　　迅雷的家底囊中羞涩：截至3月31日，其现金及现金等价物共计1.33亿元人民币（2055.9万美元）。尽管技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势，但这在整体竞争中已经越来越无关宏旨。

　　金能持续扩大投入令人疑虑。

　　从目前看，迅雷还是采取的硬碰硬，邹胜龙称之为“相扑的策略”。迅雷唯有在拼流量、拼内容、拼抢用户上顶住压力，才能不被行业淘汰。“为了保持优势，迅雷的投入只会越来越大。”迅雷副总裁金晖表示。但这次上市未捷，靠私募和自有资

　　麻烦的是，烧钱后作为主要营收途径的视频广告已显不妙态势。对于视频广告，邹胜龙预计到2012年，优酷、土豆、迅雷三家公司的广告销售空间可达100亿元，占整个视频广告市场75%.但易观国际预计：2011年的互联网视频广告市场规模仅为10亿元，到2012年，顶多也只有69亿。至于其中份额占比，目前迅雷看看的广告低于优酷、土豆，即使与PPLive、PPStream相比也并无明显优势。

　　除了视频广告，迅雷还一个新盈利点——风生水起的网络游戏，可仰仗。

　　但也算有自身的优势。2004年正是网络游戏崛起的时候，MMOG客户端的体积往往高达数百兆甚至上G，对网游公司而言，怎样让这些庞大的客户端最快速地抵达玩家是一个大问题。速度高手邹胜龙抓住了这个机会，说服雷军推荐网络玩家使用迅雷的下载工具来下载金山公司的热门网络游戏。至今网游厂商仍然是迅雷的主要广告主。

　　2008年迅雷高调进入网游市场，2009年12月其宣布在南京成立网游研发中心，计划2年内投入1亿元，先做休闲游戏，再做大型网游，试图将网游作为支柱业务发展。但摆在邹胜龙面前的是，腾讯在休闲游戏业务上一家独大，迅雷不可能后来居上。而大型网游则是群雄割据，很少有人会相信：没有开发经验、缺乏运营经验的迅雷可以露一鼻子。

　　结果，网游业务贡献营收占比由2008年的29.3%，下降到2010年的24.7%，并没有为业绩提升做出突出贡献。2010年不得不开始由创始人团队亲自负责游戏业务。

　　迅雷不仅没让投资者看到一个宏大的增值空间。还糟糕的是，如果清醒地看未来，支撑迅雷看看和游戏的快速下载服务正在被两个趋势削弱：带宽变大、云计算兴起。

　　一款下载软件的价值和带宽成反比，和目标文件的体积成正比。如今，带宽正在并且还将持续地变大，而文件则是越来越小。

　　随着带宽不断提高，多数应用都已不需下载到本地，直接在网络上就可以完成，这就是所谓的“云计算”的未来：用户只需要将自己的终端插入云中，云中的一切服务即可为我所用——即便是高清视频这种巨大的文件，也可以在浏览器中实现流畅播放，谁还需要下载？谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘？技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。

　　性格很好的邹胜龙无法容忍任由之宰割。

　　为了应对云计算，邹通过购买大量服务器，建立起庞大的云端服务器，布局起自己的“云服务”，向会员提供离线下载服务。截至2011年3月31日，迅雷拥有超过100万台第三方服务器和超过3600台自有服务器。近日，邹更是宣称，云服务将成为迅雷最大的营收增长点。

　　可是，云计算大范围实现后，迅雷面临的是更激烈的竞争以及更强大的对手，例如拥有更强实力的谷歌云、阿里云等，这些巨头均有可能借用庞大的服务器资源，横向切入“下载”市场。

　　迅雷要继续卫冕，但前面几乎看不到路。