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　　能不能让成本削减更进一步，在一些“重大举措”上加大投入以期得到长期回报?正如韦尔奇所说，“重大举措的效力恒久。它们使公司产生根本性的变化。它们相互依存。GE运营系统的每个元素，都会强化巩固这些举措。”

　　韦尔奇执掌GE的二十年间，总共只推行了四项重大举措：六西格玛、服务业、全球化、以及电子商务，而每一项都对公司的经营绩效，尤其是成本结构产生了巨大影响。

　　例如，在GE金融服务公司引入六西格玛之前，其按揭客户在联系公司时，100次里有24次会因为公司员工忙或者不在而使用语音邮箱或再次拨打电话。在六西格玛小组的领导下，这一比例被降到了0.1%，也就是说，客户有99.9%的可能性只打一次电话就能找到GE的人员。在公司的燃气涡轮发动机工厂，发动机转子会因剧烈振动而破裂，六西格玛将振动降低了300%。总体上说，公司实施六西格玛所节约的成本比起投资要高出7.5亿美元左右。

　　那么，如果要想节约成本以及为了将来的收益而先行投入的话，你的公司该如何做呢?这里列出了十项举措。

　　作业成本法：了解成本变动方式

　　经理们若想了解制造业间接成本的详细状况，作业成本法(ABC法)很有帮助。实际上，作业成本法法想要做的是确定哪些作业导致了间接成本的发生，并且计算出这些作业所产生的间接成本总额。

　　如果ABC法有助于理解间接成本，那么它也会有助于找到测量成本削减幅度的方式。例如，某公司和它的一个供应商之间的一个协作项目使得生产周期缩短了50%。那么其结果是减少了多少成本呢?为了找到答案，公司既考察了用于产品生产的直接成本，也考察了与辅助活动相关的间接成本，从而能更好地了解到底节省了多少成本。

　　作业成本法：以需定员

　　以需定员，虽然听起来很简单，却是在ABC法诞生后才出现的一个技巧。其思路就是如何将直接人力成本与创造价值的作业密切关联。

　　例如，Fireman's Fund保险公司依靠定期的成本抽查从其常规会计系统获得日常开支的补充信息。因为公司的大部分成本是与人力相关的，公司的抽查工作主要集中于了解员工如何使用其时间上。这使公司能够估算出有多少时间被用在了各种产品、作业和任务上。公司不仅更加准确地了解了内部成本从而使经理们在做出"制造还是外购"的决定时更有依据，还得以根据其特定的业务组合来调整各地机构的人员。

　　作业成本法：清除非生产性作业

　　除了帮助企业以需定员之外，ABC法和作业管理法(ABM)还能帮助企业用比以往更有创造性的方式填补间接成本中的黑洞。也许最重要的是，这些节约并不是一次性的。如果管理者保持警醒，这些非生产性的或者多余的作业一旦被清除，将不再复返。

　　克莱斯勒公司(Chrysler)通过简化产品设计以及清除非生产性的、低效的、或多余的作业而节省了数亿美元。这个数额是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生产厂，节省的开支是项目实施成本的50到100倍。

　　目标成本法

　　所谓目标成本法，就是从客户愿意支付的价格开始，根据公司所要取得的目标利润额，倒算出允许发生的最大成本。这样就避免了那种一厢情愿的“我造出来他们就会买”的想法。这听起来很符合逻辑，但实行起来是否容易呢?其实也不太难，但有时高层管理人员必须做一些艰难的决定。

　　以亨氏宠物产品公司(H. J. Heinz Pet Products)为例。面对着猫食行业价格不断下降的趋势，并且意识到逆势而动只会导致销量下降，亨氏转而求助于目标成本法。公司首先评估出顾客愿意为猫食支付的价格，然后确定成本目标。为了把成本降到目标水平，公司需要关闭一些旧工厂，开设一些新的自动化工厂。虽然这不会带来立竿见影的效果，却有可能让企业长远受益。

　　盈亏平衡时间分析法

　　在考虑诸如定价、成本结构和产量等事项时，常常用到盈亏平衡分析。但是盈亏平衡分析的应用并不只限于成本、价格和产量。

　　例如在惠普公司，管理人员还利用它建立了一些评估标准，用来控制项目开发成本。在这里，盈亏平衡时间就是产品开发上的投资用多少个月可以收回。虽然在一些尖端产品上较长的回收期是可以接受的，惠普公司还是要通过对现有产品进行改良来求得平衡，因为这种投资的回收期较短。另外，这一方法还被用来衡量产品开发经理们的绩效。

　　但是要注意，如果太过强调较短的盈亏平衡期，有可能会诱使经理们采取这样的"对策"：只选择改良项目而不是有重大创新意义的项目。