激励机制:用“胡萝卜”留住员工

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　　大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导。给员工以胡萝卜奖励，可以充分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人文的领导。

　　胡萝卜，在管>理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认识到了这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司认可，这关系到员工是否要改换门庭――寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所以，为了留住卓越的员工，保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。

　　不幸的是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在心上。我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人――我们那些尽职尽责的员工。

　　要想成为真正有效的管理者，你必须得花点心思，真诚地对待员工，切实地去聆听员工的心声，鼓励员工，激发他们的潜能，让你的鼓励成为员工工作经历中重要的一部分。为什么许多管理者不去嘉奖他们的员工呢？听听他们的理由。

　　我不想和员工们走得太近

　　一些管理者担心，如果他们对员工太富有支持力、太热心，执行纪律的时候就很难，或者员工不太会尊重他们。我们对此所做出的回答是：你在开玩笑吧？难道你认为你的员工会为一个为人冷淡、毫不关心属下的老板而卖力地去工作吗？不可能！调查表明，员工会为一个嘘寒问暖、关注他们需要的老板恪尽职守，努力工作。而反之的结果可想而知。

　　真的有用吗

　　一些管理者还会怀疑赏识和激励带给团队的真正作用。我们经过大量调查得知：赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺少的核心因素，但在实际操作和运用中，需要微妙和精确的掌握技巧才能起到好的效果。换句话说，认为单凭赏识和激励的手段就可以笼络下属的观点是错误的。没有自信和针对性极强的鼓励手段，就不会起到好的激励效果。

　　我不想使某些员工鹤立鸡群

　　有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人，也不愿意有什么人游离于团队之外。所以，他们更趋向于在团队中搞平衡，一视同仁地对待员工。这是个领导方式的误区。结果是不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智，也使更多人共同趋向平庸和拙劣。反之，以赏识和激励的策略管理团队，就会避免出现集体性的低效。你可以尝试地做：把所有员工作为等量参数评估，在每星期的例会上赏识和褒奖一个人，直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。不要去为褒奖而去褒奖，一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予以鼓励。当你一旦开始运用赏识和激励机制去管理团队时，就会发现管理是件很容易的事情，员工也不会轻易离开这种环境，而自己也更能赏识自己，做出更多正确的决策。大多数情况下，员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励，营造出良性向上的竞争氛围。

　　他们会怀疑我有什么目的

　　一些领导抱怨说，当他们表扬员工时，总会有一两个员工认为他们的表扬不是发自内心的。谁会无功而受禄呢？谁又会无端去邀宠呢？我们发现，处理嘉奖与赞誉的方法是一个很有学问的问题，是一个很不好处理的问题。有这样一个事例：一位经理一直都记得应该在大众场合表扬某位员工，后来他这样做了，可这位员工竟然怀疑他的诚意。我们告诉这位经理，嘉奖与表扬一定要及时，不要唱高调，拿出些具体的事例来。实际上，有许多方法可以纠正这样的嘉奖偏差。我们也承认有一小部分不喜欢被别人表扬的人，但老板可以乐观地去对待他们，确定这些人是否阻碍了你作为管理人员的努力，他们是否适合你所领导的团队文化。

　　其他管理人员也没这样做

　　这正是我们要说的。我们知道，许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早期的实践者。还有的管理者说，只要是公司上层要求我们这样做，那我们就听之做之，真正的管理者会领会上级的要求去做领导。确实，在理想的环境中，公司领导一周会给你运来一箱刚从田里挖出来的新鲜的胡萝卜，为你提供发挥赏识和激励手段所必须的政策和充盈的工具。但像这样成功的公司毕竟是少数，你很可能还是要按你自己的想法去做。这确实给你带来些麻烦，抱怨不具备诸多条件等等。坦白地说，大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导。给员工以胡萝卜奖励，可以充分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人文的领导。

　　

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